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54独家观点

从王安石变法看中国“互联网医院”现象

作者:周鹏远 发布时间:2016-05-24
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前言

  将王安石变法与互联网医院放在一起,并不意味着这二者是对等的,而是将王安石变法这一著名的历史事件作为当下笔者所处行业的一面大镜子,从历史中寻找共性,从而将今人看不清的互联网医院现象借助历史的积淀进行分析并试图与读者一起寻找解决互联网医院这一未知模式的可能的可行办法,至少可以避免前人已经走过的弯路。

一 前提

  “公元11世纪后期宋朝的第六个皇帝神宗赵顼引用王安石,置三司条例司,创行新法,是中国历史上一桩大事。这事情的真意义,也只有我们今日在20世纪末期,有了中国近代史的纵深,再加以西欧国家现代化的经验,才比以前的人看得清楚。”这是历史学家黄仁宇先生在其文章《有感王安石变法》的开篇之语。黄仁宇先生的有感,是以其独特的“大历史观”对王安石变法进行了深入的专业剖析后之感,而笔者对王安石变法的“有感”,则是基于历史学家对王安石变化失败原因的阐述和分析之上,联想到当前国内“互联网+”的“颠覆”大潮下的种种现象,尤其是笔者较为熟悉的互联网医疗领域的“互联网医院”现象相似之处甚多,于是“听从了”老富兰克林的教导,将这两件“体量”不等的事件“牵强附会”地放在一起小议,期望能让这份不成熟的思考走到众人前面,把对“互联网医院”的美好“愿望”留在后面。

  在开始分析和讨论之前,笔者还需要对这次讨论设置一些前提条件,因为王安石变法这样的历史事件在历史学界的观点众多,笔者不想也毫无能力陷入非己专长的历史专业讨论的口诛笔伐之中,只是选择笔者比较认同的史家(如:黄仁宇先生)的相关论述作为对王安石变法及其失败原因的大体定位,以此为基础来讨论我们的“互联网医院”现象。

    在这里我们需要对“互联网医院”进行一下定义,我们既要杜绝掉那些拉大旗作虎皮的互联网医院运作者们的尴尬定位,也要避免其他类似“网络医院”“云医院”“网上医院”等近似或类同概念的干扰,作为未来医院互联网化或者“移动医疗”后的终极模式,我们在这里将“互联网医院”定义为一切医疗服务和管理运维都通过互联网进行的医院。

  那么当下国内出现的一家又一家或者动辄号称“某地首家“的互联网医院又是什么情况呢,按照国内媒体的主流说法,将这些“互联网医院”分为三种模式:由挂号网自身的挂号医生和“问诊”医生资源为基础,托名乌镇医院,在预约挂号、医患交流功能基础上实现在先开处方和药品配送的“乌镇模式”;以医院自身资源为主体的同样建立预约挂号、在线开处方和药品配送等互联网服务功能,据称首家获得卫计委批准的“广东省第二医院模式”;以及以金蝶医疗、趣医网等移动医疗企业为代表的,以信息化建设方式推动医院“被互联网医院”的模式;

    无论以上那种模式,从其宣传所涉及的应用功能来看,仅是医院少部分“次环节”(对比医院业务的核心环节,参考笔者的另一篇文章《互联网和医院究竟谁化了谁?》)实现互联网化,比如医院实现了在线预约挂号或者“开出了在线处方”,这样的医院是否可以称为互联网医院呢,笔者认为:将部分实现医院互联网化理解为互联网医院的某一阶段,这种中间阶段笔者所属的54Doctor团队愿意称之为“医院互联网”阶段,医院互联网阶段中部分互联网应用的实现并不等同于互联网医院的实现。

二  共性

  “互联网医院”作为未来医疗行业发展的一个远期模式,其立意之高,对当下社会的影响之深远,从行业的“狭隘”眼光来看,这种所谓的“颠覆”性变革一点也不亚于王安石变法之于宋代,笔者将二者共性总结为以下五点:

(一)都属于被“推动”的“势在必行”的变革

  熙宁变法(王安石变法)是北宋神宗皇帝上台后面对“三冗”(冗兵、冗官和冗费)“两积”(积弱和积贫)的危机局面下,全社会“变革”呼声此起彼伏,不得不推动的一场由当时“众望所归”的王安石主导的变法。互联网医院则是在中国“看病难,看病贵”,“医疗资源分布不均衡”、“以药养医”等等问题和国家推动医疗体制改革的大背景下,由“一句顶一万句”的“互联网思维”主导推动的“移动医疗”变革。

  其特点都是存在种种问题和危机的情况下,“势在必行”的变革。一个选择了王安石,一个选择了互联网。当然,这二者除了人与“非人”的区别外,前者是当政者的选择,而后者并非当政者的选择,而是资本市场、当下部分医院、相当部分媒体和从业者的选择。笔者将这二者联系起来并非要做完全平行的对比,而是借助历史这个标尺来衡量当下的现象,正如倔强的犹太人思想家雷蒙.阿隆(Raymond Aron)所说:“历史总是为生活服务的,它提供范例,评价过去,或者把目前这个时刻安放在生成演变中去”。

(二)都是拥有“崇高理想”的颠覆性创新

  王安石著名的“天变不足惧,人言不足恤,祖宗之法不足守”,其气魄、勇气和决心绝不亚于当下“互联网思维”鼓吹者们所倡导的颠覆和偏执,这也是笔者将二者联系起来思考和讨论的着眼点之一。

  王安石变法试图将中国历史提前900年,其理念不可为不“颠覆”,而提到“颠覆”,医疗行业的从业者们就更不会陌生了,近年来“颠覆医疗”甚至“让医生失业”等“颠覆”的声音不绝于耳。当然,按照本文对互联网医院的定义,相对于当下医院的运营模式,互联网医院一定是“颠覆”的,作为未来医院互联网化的终极模式,笔者深以为然。

  无论古人还是今人,这样的不顾一切的精神都是值得肯定的,但是仅仅有这样气魄的起始就够了吗?笔者会在下面的问题分析中继续讨论。

(三)都面对一个庞大的所谓的“守旧派”

  我们的中学课本把王安石变法的失败的原因归结为以司马光为代表的“守旧派”对改革的“激烈反对”和“采用各种办法阻止改革”,且不论此观点的正确与否,以司马光为代表的士大夫阶层作为反对“新法”的重要力量则是公论。在互联网人士(我们姑且称他们为推动互联网医院的“改革派”)看来,医院和医生群体作为医疗行业的“既得利益”集团,是阻碍推动“互联网医院”的“守旧派”,正是因为“守旧派”对于传统医疗模式的惯性思维和封闭的行业运作模式以及“你知道的”体制问题,导致互联网医院举步维艰。要让“三十年后的医生失业”可以从一个侧面看出“改革派”与“守旧派”的“鸡同鸭讲”的两极态度。那这个所谓的“守旧派”究竟在变革中起到什么作用呢,仅仅是阻碍作用,抑或是本文下面探讨的“中坚力量”也未可知呢。

(四)是整体配套性制度改革

  王安石变法涉及到北宋社会的方方面面,简单说来至少归为三个层面:富国(增加国家财政收入),强兵(加强军队)和取士(改革政府的人才选拔机制),这种配套性制度改革往往是错综复杂,相互影响,环环相扣,与当下国内的医改极其相似。互联网医院作为医改的一个焦点现象亦称为这种配套性制度改革的一个侧面体现:互联网医院所涉及的创新模式覆盖了医院、医生、患者、保险、医药和器械行业,当然还覆盖了政府、社保等等,这同样复杂的变革我们能从王安石变法的失败教训中学到点什么呢?

三  前车之鉴

  王安石变法的失败原因一向是众说纷纭,“阶级说”、“方法说”、“个人原因说”等等举不胜举,青年毛泽东对王安石变法失败以一句“无通识,并不周知社会”的见解亦可谓精深独到。笔者从众多学说中整理和抽取了以下五条,作为当下推动“互联网医院”变革的前车之鉴,供各位看官品评:

(一)是否清晰定位复杂改革下的目标人群

  对于是否实行新法,被后世人尊为“贤相”的文彦博跟大领导宋神宗有如下对话,上(神宗)曰:“更张法制于士大夫诚多不悦,然于百姓何所不便?”彦博曰:“为与士大夫治天下,非与百姓治天下也。”这与当下的医改和这场互联网医院的变革何其相似!改革“与民为便”的目标同比当下医改意欲解决“老百姓看病难看病贵”的问题,“互联网医院”的改革派们也同样是将此作为变革的重要目标,变革后的表象也同样是作为“守旧派”的医院和医生“多不悦”,然而“多不悦”的原因却少有人去深究,唯文彦博一语点醒梦中人:需要与“士大夫”治天下,而非与百姓治天下,“士大夫”于在互联网医院的变革中无疑是提供医疗服务的关键力量——医生,以及当下国内医疗服务的主体单位——医院。

  像互联网医院这样复杂变革若要获得成功,改革的红利首先是要给“士大夫”阶层的,只有“士大夫”阶层利益在变革的进程中不断获得提升,他们才有愿望和能力参与和推动变革,并让变革的红利波及“百姓”,若反其道而行之,失败就在所难免。有了以上的史为鉴,我们也就不难理解当下互联网医院变革的目标人群锁定在患者,无论是预约挂号、医患交流到在线处方、药品配送、分级诊疗,其最终受益者均为患者,反观医生和医院在无利益的情况下还“被迫增加服务“,于是“叫好不叫座”,其在医院难于实质性推动就成为必然了。

(二) 有正确的做事方向,就一定能成功吗?

  易中天《帝国的惆怅》一书评价王安石是一个动机至上之人,认为只要动机是正确的,就一定成功,殊不知“改革究竟是好是坏,不能只看动机,得看效果”。 管理学上有一条重要原则,“做对事,并且把事做对(Do right thing and do it right)” ,王安石的熙宁变法,无疑是在做一件对的事,但是由于他和他的改革团队缺乏把事做对的能力,最终导致变法失败。

  这对于我们整个发了烧的互联网医院领域(移动医疗领域)无疑是最好的借鉴了。当下的资本市场评价一个项目基本上就只是评价动机或方向,即所谓的商业模式,只要有一个有想象空间的,符合资本市场主流价值判断的模式就“疯(风)投”进来了,完全没有考虑到这场创新所涉及的医疗行业的特殊性和复杂度,不仅要符合互联网的运营规律,还需要符合医疗行业的特性和规律。仅仅认为移动医疗是风口,疯狂到甚至放弃了资本低位买进高位卖出的基本规则,在风口非理性地不断追高,将资本在创投项目中应有的使命感抛得一干二净,剩下的只是抬高了运营成本后的更困难和无可预期的执行。

  那么,如何把事做对呢?我们同样可以从下面几点王安石变法的失败经验来为今天的我们做一个参照。

(三)如何避免眼高手低

  “欲行其意而托于古,注《周礼》,作《字说》,其文章亦傲睨汉唐,如此可谓有专门之学者矣。而卒以败者,无通识,并不周知社会之故,而行不适之策也”,毛泽东的评价是王安石变法失败原因的公论之一。换我们今天的理解,就是目标很高,但是不了解行业和环境, 利想得多,弊想得少,缺乏实践经验 ,执行力弱,这种眼高手低的现象在“互联网医院”领域几乎是泛滥成灾了,主要有以下几种体现:

1. 多数互联网“改革者”们并不了解医院和医疗行业

  一招鲜,吃遍天。互联网改革者们是很迷信自己的看家本领的,有哪些呢,笔者做了简要整理,并对他们对医疗行业的不适应作出自己的浅显分析,应该说以下罗列出的互联网亮点本身并无对错可判,但是之于医疗行业,我们就需要尝试让这些互联网干货具备一些行业通识,从而尽可能“周知”她所要改革的这个医疗行业:

    a 所谓“流量”。

  尽管互联网流量为王的时代已经过去,但是互联网“改革者”们对流量的迷信丝毫没有减弱。当然,这样的认识仅在互联网领域本身则尚可,进入医疗行业了,流量的价值评估就是两说了。一个“魏则西事件”在短短数天时间就轻松击垮了国内“流量一哥”百度用数年时间打造的医疗搜索市场,为什么?医疗行业是涉及人的健康和生命的行业,在通过流量提供信息内容服务时,除了考虑商业利益外,更为重要的是你是否有能力提供严谨的、专业的、对你的流量用户的健康和生命负责的信息。以百度之强大,具备提供这种信息的能力了吗?显然是不具备的,首先百度不具备对搜索词条进行医疗专业要求的分析能力(由于篇幅原因,这里就不赘述了);其次,即使百度能够准确分析出用户搜索意向,仍然需要一个强大的医学知识库(包括:具备智能关联体系的疾病库、症状库、诊断库、专家库、医院库、科室库、药品库等等等等)给用户返回出具备专业基础的结果集。仅仅通过一个关键字的指定匹配方式,在医疗领域一定是无法运行下去的,即使强大如百度这样的流量入口。

    b 所谓“用户数”。

  用户数,好像是铁的标准啊,有越多的用户使用说明提供的互联网服务越有价值,在移动医疗领域动辄8000万用户,数十万医生用户的“号称”不时见诸报端。这里笔者暂不议论这些用户数的真实性问题,笔者假设这些用户都是真的情况下在医疗行业可能面临的问题。首先是用户对象的问题,如笔者前文所述,是否让医疗行业的主体医院和医生成为用户,如果在“互联网医院”体系中医院和医生并没有成为用户,而是为患者用户服务的“被用户”,那么这种模式必然无法持续推行;其次,用户的“用”切入医院或医生的核心业务还是次环节,像当下众多模式的互联网医院所提供的绝大部分切入次环节的应用,这样的用户数也无法真正支撑互联网医院的运作。

     c 所谓“用户体验”和“用户黏度”。

  这两点有相关性,对于互联网应用或产品来说的确是非常重要的,也诚如笔者前述的,事情是好的,能不能做好就要另行别论了。互联网改革者们在谈到这两点时,往往把单纯互联网应用的用户体验和增加用户黏度的经验照搬过来,真是个活生生的刻舟求剑的范例,应用环境变了啊,用户体验和用户黏度是基于你所提供的具体应用啊。所谓互联网医院提供给患者预约挂号、化验单查询这样的应用并不能解决患者真正需要的就医服务(包括诊断、治疗等),在这样的方向上,无论你下多深的功夫,要让患者有好的体验或者能真正黏住患者都是很困难的,为什么?真正黏住患者的是医院和医生啊,不是你的平台。那么类似在线医患交流、在线开处方这类应用会让患者有好的体验吗?笔者只能呵呵了,患者有没有好的体验是要依靠另外一端的“被用户”—医生,也即是说能不能让患者满意或者黏住患者与你提供的平台或应用服务无关,还是与医生和医院有关。再回过来想想“被用户”医生,他们会有多好的体验呢?你的平台和应用凭什么黏住他们呢?

      d 所谓“平台”。

  在互联网的商业模式中,不是“平台”往往意味着你的故事不够大,故事不大价值也就不大,殊不知在医疗领域价值大小的参考标准完全不同:基本的价值参考体系是:越靠近提升医疗水平的核心环节价值越大。

  还有,互联网“改革者”们喜欢用滴滴、淘宝等其它领域的“成功”平台模型照搬到医疗行业,殊不知这中间有着很深的行业鸿沟,根本不能类比:出租车司机这是一个低技术含量的工种怎么可以跟医生这种在学校就一呆就动辄8年10年然后还要各种学习、科研、培训若干年后才能得以晋升的高技术工种一样对待呢?不要说医生,当下你能想象一个“滴滴飞机”的模式能成立吗?随便一个人DIY申请后就能给你开的飞机,请问你敢坐吗?再说说淘宝模式平移到医疗行业也同样不可行,不难想象,如果淘宝模式真的在医疗行业布局了,那么入驻的医院一定是莆田系以及其它更不入流的江湖游医小诊所,优质医院之于这种平台就犹如可口可乐之于淘宝或天猫,平台最多只是别人的销售途径之一,别人对平台完全没有依赖性。

   e 所谓“免费”

  免费一直是互联网“改革派”们屡试不爽的杀手锏:免费,快速形成壁垒,可观的用户数,然后抛出收费模式。但是在医疗行业,改革派至少需要思考以下几个问题:

  1)很多互联网医院项目都是以免费合作的方式向医院提供服务的,但是可以肯定的是:“互联网医院”本身需要的巨大建设成本是无法通过投资补贴完成,除非是短期的、用免费搏的一个“虚头”。

  2)不要寄希望于通过互联网开拓医疗服务的所谓增值服务作为未来的收费模式,至少在短期内不可行。原因是这些增值服务如果是作为医疗服务的一部分,那么这类服务必须符合医疗服务的专业要求、规范和国家监管,完全互联网化运作的可能性会很小,直到接近“互联网医院”模式的成型;如果这类增值收费服务在医疗服务之外,比如医患交流、语音电话咨询等(心理咨询除外),需要医生(或医疗机构)在医疗服务之外额外拿出时间和精力来提供,这类服务只可能适合一部分在医疗服务本身无法满足自身发展的医生群体,而无法吸引供给严重不足的医疗服务市场的主力医生群体。

  3)免费不等于提供坏产品或者可有可无的产品,因为无论最终是向患者、医院、医生、药企、器械企业还是保险公司收取费用,你提供的产品都必须是跟随医疗行业长期发展的,而医疗行业从来都不是爆发性增长的行业,选择“免费”模式的“改革者”们需要有足够的耐心和工匠精神来持续打造自己的产品以期待数年后可以向医疗行业的其它环节收取合理的费用。

2. 品牌和宣传能力强,项目落地能力弱

  好像不单是在“互联网医院”领域,这是整个互联网创业圈的通病了,不管是不是市场公关类企业,其核心产品都是市场公关:虚报融资额度、虚报用户数、不谈产品只谈概念等等。拿“乌镇互联网医院”为例,挂号网高超的市场运作能力和媒体公关能力确实让人佩服,但是就“乌镇互联网医院”号称实现的几项业务应用来说,的确也不怎么拿得上台面,媒体最为追捧的一项是“通过互联网在线开处方,物流配送药品到家”,笔者评价如下:

  1)把医院的便民开药门诊(或称简易门诊)搬到互联网上而已,搬上来的除了“便利”之外,便民门诊本身存在的一系列问题(包括安全隐患、医药分开和分级诊疗的政策趋势等等)也全盘搬上,事实上近年来各医院的便民门诊是处于萎缩和关停的趋势。线下医院便民门诊的模式如果解决不好,互联网上也不会有大作为,所以这类应用也不过是做作作样子。

  2)与此类似的还有去年曾鼓噪一时的互联网全流程支付等,这些更大程度上是医院的管理问题,IT技术和互联网起到的作用不大。说白了,医院具备管理条件了,要实现这类功能并非难事,不值得大家兴奋。

  3)物流配送的事,笔者建议就别在“互联网医院”里掺乎了,你确实方便,但是在医疗服务的环节里,意义真的不大,除非患者的目的不是看病,而就是上医院来买药了—那还上互联网医院干嘛,直接找一个网上药店不就完了吗?

  笔者闲暇时与圈里朋友戏称:中国的互联网医院没有落实在医院,全都落实在媒体和数不胜数的行业会议上了,也只有在这两个地方,你能感觉到“互联网医院”“真实地存在着”。

3. 部分医院对互联网的不了解,导致对互联网+期望过高

  “互联网医院”在国内形成今天的局面,也与少部分医院的高调配合有关。高调,是源于对互联网的不了解,被互联网思维、互联网情怀熏得小醉,再加上“互联网+”的政绩导向,就纷纷不太稳重地跳出来想搏个头彩。这才会有前不久某医院在高高兴兴推出“互联网医院”的当天就因为支持公司技术不过关导致患者信息泄漏的事件败兴而“归”了。

(四)如何避免急功近利

  对于变法缓与急的问题,王安石不是没有考虑,他在给宋神宗的“五事札子”中就说到,推行新法,“缓而图之,则为大利;急而图之,则为大害。”然而在执行过程中却无法驾驭复杂的变法局面,从而将“缓图”做成了“顿革”:“青苗之钱未及偿,而责以免役;免役之钱未暇入,而重于淤田;淤田方下,而复有方田;方田未息,而迫于保甲”,变法最终“是徒扰百姓,使不得少休于圣泽”。从历史的经验看,在复杂的变革局势下,“缓”往往是成功的利器,而急功近利者往往都是失败告终。

  14年移动医疗风头正劲时,笔者接触了几家投资机构,不约而同都问到一个问题:如果融资成功,你们一年能做500家医院吗?不能?那能做300家吗?这是当时整个行业的一个总体心态,媒体上爆出的“业界翘楚”基本上家家都是这种“大跃进”的发展速度的。即使到后来线上的模式走不大通了,跑到线下“开”诊所去了,也是每年几百家的速度。

  54Doctor从2008年开始参与医院互联网建设,深切感受着医院互联网化的过程之不易:首先,传统医院信息化的规划中是不包括互联网规划的,因此无论是资金还是配套资源都很难跟上;其次,医院互联网化是一个由浅入深、由点及面的逐渐发展过程,并非当下就能拿出成熟产品一蹴而就的。54Doctor的合作医院中偶有一两个略有“小成”的互联网应用无不是双方共同努力合作4、5年甚至更长时间的结果。

另一些如“远程医疗”一类的互联网应用,实际上十数年间并没有实质性的技术进步,有的只是不同的包装和翻炒,这就更需要从业者抛弃掉速战获利的短视,代之以持之以恒的技术创新,才最终可能取得成果。

(五) 变革是否存在太过重“利”而忘记系统性变革需要整体发展的需求

    王安石在当时严峻的财政形势压力下,把新法的重点放在“取天下之财上”,原本精心准备的全面和系统性的变法一但融进了“敛财”的属性,则各项变革措施就统统变味了,本应平稳有效的变革推动必然走向“杀鸡取卵”的危险境地。

    医疗行业更不是一个利字当头的行业,当下国内在推动医院互联网医院变革时,都是以一个巨大的商业蛋糕为推动前提的,所谓的“互联网的下一个金矿在医疗行业”是也。而如前文所述,互联网巨头百度正是因为没有正确解决在医疗行业“利”的问题,以“利”为导向形成的搜索排名模式,从而在医疗领域折戟沉舟的。

  医疗行业的“利”必须取之有道。

四 结硬寨,打呆仗

  进入2016年以来,整个“移动医疗”领域的躁动褪去了不少,反思的声音和探讨解决问题的思考得到越来越多人的认同。互联网医院作为今后医疗行业发展的大方向,大趋势,究竟该如何去做,医院和从业者该以何种姿态迎接互联网医院的到来呢?

(一) 定战略,从医院互联网化开始

笔者认为,互联网医院最终实现大体是需要经历三个相互交织的阶段:

  第一阶段:医院信息化

  第二阶段:医院互联网化

  第三阶段:互联网医院

  这三个阶段两两之间不会有清楚的分界线,但是每个阶段会有侧重,比如:当前中国医院其实处于“医院信息化”阶段的后半段,医院互联网化刚刚开始,需求和应用都处于萌芽状态,但是医院互联网化会一直伴随着医院信息化进程的最后阶段,并不断发展,在进入医院互联网化阶段时形成主流。然后会经历一个相当长的时期(以目前全球技术的发展速度,互联网化阶段应该会比信息化阶段要短),伴随着一些初步成熟的互联网医院的点,迅速过度到互联网医院阶段(这个过渡期应该比医院互联网化的过渡期要短)。

     发展的阶段清楚了,发力点也需要明确:“与士大夫治天下”。医院是当下中国主要的医疗服务供给资源,所以为医院提供互联网服务,帮助医院逐步实现互联网化,并以此为基础服务好医院里的核心资源医生,唯有医院和医生的互联网化都到一定成熟度了,医疗行业的其它群体才有可能分享到医院互联网化的“红利”。若只从患者的角度推动医院互联网化,恐怕是南辕北辙了。

(二) 勿以善小而不为,从业者的攻与守

  从业者在推动一件事时往往有两种“作战”方式:主动进攻和被动防守,主动进攻往往是积极进取和充满正能量的,防守则被认为是消极的。但是当我们面对一个纷繁复杂的大变革环境时,曾文正公这句著名的“结硬寨,打呆仗”的战术方针笔者更为推崇,原因两点:

    1. 医院互联网化的需求往往由医院这个需求方提出,很多互联网应用并非这些搞IT或者互联网技术的能够去臆断的。笔者经常看到一些互联网团队拿着自己几个月闭门造车做出的产品兴致盎然地走进医院,结果往往都是铩羽而归。医院需要什么,互联网能帮助医院做什么,这是需要我们这些技术团队长期蹲守围绕在医院需求者身边,并以帮助他们解决实际问题为出发点,逐渐形成和完善一个一个有价值的互联网应用,从而逐步深化医院互联网化的进程。这种姿态就是一种“结硬寨”的防守姿态。

    2. 医院互联网化是一个过程,既然是“化”,就会从很多细小的地方开始,以星星之火的态势逐步发展和演变的。“高大上”的往往都停留在概念,很难落地,只有以“打呆仗”的决心,不放过任何细小的互联网需求,实现它,完善它。于是我们把“互联网医院”的外衣撕掉,下功夫去做它下面的这些具体的互联网应用:从预约挂号入手,与医院一起探索深度预约和帮助医院医生分诊的可行性;从化验单查询入手,与医院一起探索医院内外网协作的机制和安全体系的建立;放弃大而全的“通用”随访转而与专家合作深入探讨专科疾病的随访;从医院网站、微信公众号入手,探索医院互联网门户对院内信息化系统的入口整合和互联网资源的整合等等等等。

(三) “诚”与“拙”,

  明确了“战略”和“战术”,那我们该以一种什么样的心态来面对医院互联网化的大进程呢?让我们继续向历史学习,向文正公学习,他老人家所推崇的“诚”和“拙”值得我们后世人认真研习和效仿。

  “一念不生是谓诚”,要做到一代大儒曾国藩这样的境界,对我们来说真的是太难了,但这并不影响我们尽力向这个“诚”字靠近:尽量专注于医院互联网应用的实现和技术创新,服务好用户,少“忽悠”,待之以“诚”,并且持之以恒。

  “天下之至拙,能胜天下之至巧”,守“拙”对中国医院互联网的从业者来说尤为重要:一则因为我们自身的技术短板造成国内绝大部分技术团队处于一种“拙”态:缺乏影响医院核心医疗服务流程的专业技术决定了国内技术团队更多只能参与次环节的应用开发,对于这点,我们整个行业都必须有清醒的认识;二则互联网医院的实现之路一定不平坦,需要从业者有这种笨劲,敢死磕,勇于坚持,不要求短期内有回报。

五 结语

  王安石变法距今已近一千年了,其成败功过已淹没在浩瀚的历史中。重提他,是对历史的尊重;借鉴他,是对历史的敬畏。杜牧在《阿房宫赋》中说“秦人不暇自哀而后人哀之,后人哀之而不鉴之,亦使后人而复哀后人也!”